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雀巢为什么扔掉了绩效反馈体系?
点击率:1156 作者: 来源:Internet 时间:2019/5/2 7:11:01


文|李红霞 雀巢大中华区人力资源高级副总裁

VUCA(Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性和Ambiguity模糊性)时代,雀巢和其他企业一样,都面临着人力资源管理方面的共同挑战。

1.招人变得更困难

现在还有哪家公司敢说自己招人很容易?我用两个数字来解释一下:假如在所有的企业中有20%是顶尖企业,100%的求职者会倾向去这20%的企业工作,同理,100%的企业都在盯着20%的高精尖人才。这是造成招聘困难的一大原因。另一方面,中国的人才市场发展不均衡,需要企业擦亮眼睛,“慧眼识英雄”。

同时,AI、5G和区块链等新技术的出现,会导致很多工作被机器取代;海量的数据如何去伪存真,也考验着HR的能力,需要我们将各种专业知识融会贯通,招聘的难度和跨度已经远远超越过去。

2.几乎每家公司的员工都处在“四世同堂”的状态

60后、70后、80后、90后的员工在一起工作,如何管理不同时期、不同生命周期的员工,对HR提出了更高的要求。

3.在多变的环境下,人员的能力、领导力与公司的高发展需求不匹配

每家公司都在强调利润增长,都在做组织转型,但与此同时,公司人员的能力和领导力并没有达到相应的水平,这是HR和很多管理层面临的一大问题。

那么,这些问题对于HR来说意味着什么?我们又应该做些什么?

第一,企业员工的构成会有所变化。以往员工构成比较单一,随着流程的再造、合作伙伴的增多,我们的员工不仅会有专业核心人员,还会有临时或兼职人员以及外包人员。

第二,HR要真正转型为业务伙伴,成为业务部门的合作伙伴;既要做服务型HR,也要做策略型HR。

第三,未来HR的服务模式也会发生变化,比如我们的招聘流程、一些岗位和业务都可以外包出去。灵活用工制、共享服务中心、薪税福利策划等的兴起,也将促成HR服务模式的多样性。

只有在这些方面实施更好的管理,才能让HR在组织内部发挥更好的作用。

重新定义“绩效管理”


雀巢全球针对这些挑战做过一些研究,我们希望从现在开始,真正去关注员工的全生命周期成长与发展,希望在公司的发展过程中,员工潜能能够得到充分发挥,同时得到职业生涯的提升。

首先,我们要清楚通过什么渠道、什么样的方式来招聘到合适的人。在员工入职之后,要帮助他们适应公司文化,了解公司使命、愿景和价值观,让他们产生归属感。同时,在员工的全生命周期里,帮助他们学习、发展和进步,做好绩效管理。当然,我们也需要适时去做复盘,评估哪些员工可以在公司有更好的发展,哪些员工需要离开。

在关注员工全生命周期的过程中,我们收获一个很重要的启示,那就是年度绩效评估也许并不能起到期望中的作用。

下面是光辉国际Korn Ferry最近的一些调研结果:

1.人们在一家公司服务的年限越来越短,平均四年,年轻人则更短,两年左右。因此,一年一次的绩效评估不再是帮助员工发展的主要方式;

2.30%的员工认为年度绩效评估在改善绩效方面作用不大;

3.接近50%的员工表示,年度绩效评估根本不能帮助他们做出更好的成绩;

4.96%的员工认为,与上级之间保持及时、持续的绩效对话比年度绩效评估更加有效。

针对这些调研发现,雀巢全球在绩效管理方面进行了五个比较关键的改革。

1.适时反馈

绩效反馈不再局限于一年几次的正式会议,而是融入日常工作,经理和员工根据其业务特点和沟通需要,随时可以召开线上线下反馈会议。该沟通既有线上平台的支持(员工可以随时在系统上记录关键里程碑及达成的目标,并邀请上级以及其他同事进行在线反馈),又有线下绩效和发展面谈技术的指导。

2.三方绩效会谈

“三方绩效会谈”是员工、一线经理和二线经理三方共同参与的正式会议,聚焦在谈论员工绩效与发展。该会谈旨在创建双向反馈文化(经理可以向员工反馈其绩效与发展情况,员工也可以向一、二线经理反馈问题、需求和建议等,一、二线经理之间也可以就工作机会、发展资源、员工安置、面谈技巧等互相反馈),通过倾听、教练、支持来提高员工敬业度,以及打造“领导发展领导”的组织文化。

3.运用教练技术进行绩效反馈

“GROW MODEL”是教练技术中的一个关键反馈模型,GROW是Goal(目标)、Reality(现实)、Options(选择)、What's Next(下一步)几个词的首字母缩写。雀巢为所有管理人员都提供了“每日教练辅导”这一课程,帮助管理人员掌握如何运用教练技术进行有效的绩效反馈。

4.寻求多方绩效反馈

除了上下级之间以及三方的绩效会谈,我们还可以做360度的绩效反馈。比如员工参与了某个项目,他可以去寻求项目中平级同事的反馈,也可以寻求项目主管的反馈。尤其在扁平化组织里,很多同事的工作其实是跨职能部门的,这样做就可以得到更多的反馈。

年终绩效评估时,所有之前的记录都将作为绩效校准会议的输入和参考。

5.基于胜任力评估数据创建的发展行动计划

雀巢的员工发展计划是基于每个职位的胜任力模型来做的。员工既可以评估其在当前岗位上的胜任度水平,又可以评估自己在目标岗位上的胜任度水平。

通过这两个评估,员工可以自己发现自身的差距,清晰地了解在哪项胜任力上需要改进,以及可以如何通过70-20-10的发展理念(即学习者的成长和学习效果,70%来自于工作实践中的学习,20%来自于人际间的学习,10%来自于正式培训),去采取具体的行动方案,从而有效地激发员工主动学习的动力。

雀巢的绩效和发展管理流程,着眼于未来,旨在帮助员工持续提高能力,从而促进团队、组织和公司的业绩提升。在整个过程中,员工从年初到年末的成长轨迹被清晰地记录,员工也得到了及时有效的反馈,这正是年轻人更喜欢的一种绩效管理方式。

重新审视“学习有效性”


企业是做业务的,不是做教育的,我们需要人们去执行和产出,而不仅仅是知道,因此,如何衡量“学习有效性”就变得至关重要。雀巢在70-20-10学习理念中的10%方面每年都有很大的人力物力财力投入。针对这些投入的产出,我们从两个维度对每门课程进行分类:

维度一:对个人和团队的影响程度

维度二:对组织的影响程度

两个维度把课程分为了四个类别,区分出了不同的“学习有效性”。之后,我们会有侧重、有差别地来安排学习课程。

学习有效性

1.对个人、团队和组织影响都高的课程,我们的教学会延伸到课前、课中和课后;

2.对个人和团队影响较小、对组织影响较大的课程,我们的教学只包括课中和课后;

3.无论对个人、团队还是组织都影响较低的,我们只提供课中的讲解。

此外,我们运用AI技术打造了支持学习活动的在线iLearn平台。该平台为每个学员提供了个性化用户界面,比如首页展示个人所有学习活动的数据分析报告,按照任务优先级提醒学员待办事项,根据学员历史搜索结果以及所属职能领域进行有针对性的课程推送,鼓励学员将外网公共学习资源进行分享。这种个性化、分享式、互动性的学习平台顺应技术发展的趋势,也符合学员的学习习惯。

关注员工体验


很多公司都会强调,要考虑客户的体验,但是我们有没有想过,公司是否考虑过每位员工的体验?

不论是绩效反馈还是员工职业发展,我们进行的所有交流都是非常坦承的。

现在的年轻人最想要的不是一年一度的绩效反馈,不是一年一次的调薪单,他们更想知道的是,自己在公司的工作有没有被认可,工作有没有价值。如果工作有价值的话,后续的职业发展是怎样的?可能得到的激励是什么?

管理者通过与员工进行坦承的交流,适时的反馈,了解公司的管理方式是否能真正激励到员工,让他们跟公司共同前行、发展。

社会发展越来越快,对于一个行业,原来可以预估5到10年后的变化,现在1年以后都可能是未知的。作为人力资源的从业者,我们应该有勇气去探索这些不确定性。现在,中国已经在很多领域站到了世界的前沿,未来,我们在HR理论方面同样可以成为先行者。

我相信,如果我们可以在多变的环境中不断尝试新的可能性,帮助员工、组织培养起未来需要的能力,那么HR就能真正发挥出自己的作用,成为业务战略的合作伙伴。

[本文根据作者在中欧CHRO论坛(北京)上的演讲内容整理而成。]



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