近日，HR价值网揭晓2026人力资源系列奖案例类“金奖”名单，其中有青岛能源集团有限公司送报的“国有公益类能源企业组织效能与人才发展变革赋能路径探索与实践”案例荣获殊荣，小编将案例具体内容分享供大家学习：

国有公益类能源企业组织效能与人才发展变革赋能路径探索与实践

       摘要：针对国有公益类能源企业长期存在的行政化倾向突出、人员流动不畅、薪酬激励弱化、职业发展受限以及核能、风能、光伏等新能源领域技术人才接续乏力等核心痛点，本报告以青岛能源集团有限公司为例，紧扣其“十五五”战略规划，结合近年改革实践，系统阐述了以“青能强基”行动为牵引的系列变革举措。通过推动组织管控机制创新、构建“M、T、S”三维职业发展通道、优化宽带薪酬体系、健全全员绩效考核与不胜任退出机制，形成“组织提效、人才赋能、激励闭环”组合拳的改革路径，实现了从“组织重塑”到“效能跃升”的战略转型，为新时代国有企业深化改革提供了具有借鉴意义的“青岛能源”实践样本。                                                                        

关键词：国有企业；组织效能；青能强基；职业发展通道；宽带薪酬

引 言

       青岛能源集团有限公司（以下简称“青岛能源”）是2012年由青岛市三大能源企业（泰能燃气、热电集团、开源集团）合并组建的市属国有独资大型能源供应服务企业。截至2025年底，集团资产总额281亿元，年销售收入72亿元，综合用工总量7960人。业务覆盖燃气、供热、工程与设计等领域，服务全市近176万燃气用户、135万供热用户，市场份额占据主导地位，并已拓展至国内16个省市及海外市场。集团连续多年位列青岛企业百强、山东服务业50强，供热板块多次蝉联“中国供热行业能效领跑者”，已成为国内能源领域具有重要影响力的“青岛力量”。

为打造国内综合能源服务引领企业，青岛能源集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，围绕城市保障、产业发展与安全运营“三位一体”的战略布局，启动实施“青能强基”系统工程。特别是近年来，集团聚焦组织管控、“职务管理M、专业技术T、技能操作S”三维职业通道、宽带薪酬、全员绩效及不胜任退出等五大关键领域，推动“五链”融合协同，以组织效能提升驱动企业整体振兴，以人才机制创新引领高质量发展新格局。

       一、青岛能源组织效能与人才发展变革实践创新

      (一)总部组织架构优化：“战略+运营”双驱动管控模式

      围绕“精简层级、聚焦主业、提升效率”的改革目标，集团以市委组织部、市国资委等四部门联合下发的《关于进一步规范市属企业机构设置和加强用工管理的意见》为遵循，对总部组织架构进行系统、深层重构：

      1.职能整合与部门精简。遵循“业务协同、职能归口”原则，集团对总部职能部门进行了战略性整合与精简。原15个部门优化重组为10个，构建起“职能部室+事业部+专业分公司”的高效协同架构。整合不仅是数量的压缩，更是功能的优化与升级。通过系统性重构，总部部门精简幅度达33.33%，实现了从“规模管控型”向“赋能提升型”总部的深刻转变。

      2.总部人员编制精准优化。基于“精简高效、人岗匹配”原则，对总部人员编制进行了系统性、精细化优化。通过“定责岗定编→定序定级定档→定员逐一转序”三步闭环管理机制，总部部室定编人数缩减14.78%，在严控冗余的同时强化了核心职能人力配置，组织运行效能显著提升。

      在优化过程中同步推进配套管理机制与人才结构梳理：

    （1）职责标准化与岗位规范化：全面修订总部部门职责汇编及各岗位说明书，清晰界定权责边界、任职标准与考核依据，为精准配置与绩效管理奠定制度基础。

    （2）人才序列精准归类：系统完成总部M（管理）、T（技术）、S（技能）三个序列人员划分，其中M序列39人、T序列73人、S序列7人，推动人员结构与业务需求深度适配，实现“管技分离、人尽其才”。

      此次总部人员编制优化改革不仅是数量的“瘦身”，更是人才管理体系的结构性升级。通过职责明晰化、序列专业化，为人才发展、激励与成长铺设清晰路径，推动总部职能由传统人事管控向战略人才赋能转型。

      3.管理成本与流程管控。在推进组织架构与编制优化的同时，集团系统实施“降本增效”配套举措，强化精细管理与流程管控：

    （1）流程精简，提效增速。围绕跨部门协作的关键节点，对业务流程进行了梳理与再造，优化关键流程事项12项。流程优化后，平均办理时效提升45.45%，部分高频协作事项（如付款审批、文件流转）的处理时效缩短超过50%。通过推行线上协同平台、明确节点责任与并行处理机制，业务流转模式实现从以往“部门间串联等待”向“多环节并联协同”的实质性转变，显著增强了组织响应速度与运营效能。

    （2）会议整合，聚焦实效。推行会议集约化管理，将原每周各类会议进行整合，会议总量减少12.5%。通过明确议题、压缩时长、强化会前准备与会后督办，推动会议平均时长缩短25%，议题通过率提升至92%，会后行动项闭环完成率提高40%。既减少了非必要会议时间，更强化了会议决策的权威性与执行效果。

     （3）空间集约，成本优化。通过推行“工位共享、集中办公”的扁平办公模式，优化总部办公空间布局。实施后，总部人均办公面积降幅达15.5%，全年直接节约租金、物业及能源等运维成本53.43万元，综合运营成本降低约18%。在实现空间集约高效利用的同时，也为跨部门协作与日常沟通创造了更开放、融合的物理环境。

       上述举措不仅直接压降了管理成本，更通过流程再造、会议重构与办公空间优化，推动总部向高效、协同、精益的现代管理模式转型，为组织持续提质增效奠定运营基础。

       (二)“M、T、S”三维发展通道：打破人才成长“独木桥”

       针对传统国有企业“唯职务论晋升”“技术与技能人才发展受限”等痛点，集团创新构建“管理（M）、专业（T）、技能（S）”三维职业发展体系，全面打通人才成长路径，实现“纵向贯通、横向互联、待遇对标”的职业发展新格局：

       1.体系设计与层级贯通

       覆盖集团总部至二、三级单位，建立各序列明确的职级体系与对应关系，确保人才发展与薪酬激励系统匹配：

      （1）管理序列（M）：设M5-M10六级，对应三级单位部门正职至集团总经理助理岗位，侧重战略执行与团队领导力。

      （2）专业序列（T）：设T3-T10八级，涵盖热动、暖通、电气、燃气、设计、工程、投资、安全等关键领域，建立从主办到首席专家的专业成长阶梯。

      （3）技能序列（S）：设S1-S8八级，面向运行、维修、检修、巡检、客服、后勤等一线岗位，构建从初级工到技能大师的操作人员提升通道。

       “M、T、S”三维序列实现同级待遇完全对等（如M7/T7/S7薪酬待遇一致），彻底破除“重管理、轻专业”的传统薪酬壁垒。

       2.动态机制与活力激发

       建立“可上可下、有序流转”的职级动态管理机制，打破职级固化：

     （1）破格晋升：对在重大专项、技术攻关等方面表现突出者，开放跨级晋升通道。

     （2）考核降级：严格执行绩效考核结果应用，年度考核不合格者予以下调职级与薪酬。

     （3）序列互通：允许符合条件的人员在M、T、S序列间申请横向转换，推动人岗适配与人才流动。

      “M、T、S”三维职业发展体系不仅拓宽了各类人才的职业空间，更通过机制化设计激活组织内生动力，为集团可持续发展夯实人才根基。

      (三)宽带薪酬体系：实现“绩优多得、价值匹配”

      自2012年成立以来，集团长期面临薪酬体系多元并存的结构性挑战。岗位绩效工资制与职称工资制等多套标准并行，各类补贴及发放规则不统一，不仅引发了内部公平性质疑和员工攀比心理，也导致薪酬管理长期处于粗放、碎片化状态，制约了人力资源整体效能与组织活力的释放。

      为彻底破解这一难题，集团于去年率先启动市区供热板块重组后的薪酬体系整合工程，成功理顺了该板块内部长期存在的多套薪酬体系并行问题，为全集团范围的薪酬体系统一奠定了关键实践基础。集团成立专项工作组，秉持“总额可控、发放规范、收入不降、绩效强化”的核心原则，分阶段对集团5336名员工开展五轮精准套算。针对职级对应、薪级核定、历史遗留衔接等12类典型难题，累计组织专题研讨60余场，深入13家直属单位开展全过程专业指导，化解各类疑问60余项，最终构建起纵向贯通10个职级、横向延展11个薪档的标准化宽带薪酬体系。

      在推进过程中，集团充分考虑燃气、供热等不同业务板块的特性，采取“试点先行、分步推广”的策略，保障了改革的平稳过渡与扎实落地。

      本次薪酬体系统一改革亮点突出，预期成效显著：

       1.强化一线技能价值导向：技能操作序列最高职级（S8级技能大师）薪酬对标集团中层副职（M8级）；工资总额增量优先向S序列倾斜，2025年该序列工资总额预计提升6%，增幅高于M与T序列。

       2.突出绩效贡献激励：将绩效工资占比从30%提高至40%，年度考核优秀者可直接在本岗级内晋升1个薪档（例如：T6级1档员工可跃升至2档，月度薪酬有相应增长）；同步设立“专项激励池”，用于奖励新能源项目突破、安全生产标兵等突出贡献。

      3.体现区域差异平衡：引入“区域公司系数”（市区单位1.0，郊区单位0.95），兼顾不同地区运营成本与市场环境差异，在统一体系中实现动态公平，增强薪酬的外部竞争性与内部合理性。

      (四)人力资源优化：“三措并举”激活要素潜能

      针对传统国企长期存在的“人岗匹配度不足、队伍结构待优化、人员流动机制不畅”等管理难题，集团以“精准改革破题、高效融通赋能”为总体思路，系统实施了“定岗定编、总量管控、人员融通”三大策略，全面推动人力资源管理由“规模导向”向“效能导向”深度转型。

      1.精准定岗定编，筑牢人效提升根基

      构建“总部—二级单位—三级单位”三级联动定岗体系，通过“职能梳理、岗位分析、编制测算”闭环管理，完成全集团二、三级单位的岗位与编制核定。重点推进岗位标准化建设，修订完善《岗位说明书》，明确职责、资格与工作标准（例如“LNG贸易总监岗”须具备5年以上行业经验及BEC职业资格）；创新采用“业务量分析法”（如依据供热量、销气量核定一线编制）与“行业标杆对比法”，累计精简编制207个，精简比例达2.89%。实施案例显示，某燃气输配分公司通过引入无人机巡检与智能监测系统，运维编制由45人优化至38人，人均管控里程由12公里提升至18公里，人效增幅达50%。

      2.推动跨域融通，激活人力资源内生动力

      打造集团“内部人力资源市场”，拆除单位与板块间的人员流动壁垒，实现人才“存量盘活、定向赋能”。2024年以来，累计完成219人的跨单位流动，流动方向紧密围绕战略需要：一是向新兴业务倾斜，44人由传统燃气、供热板块转至新能源项目（如再生水源热项目、综合能源服务），支撑绿色转型；二是向基层一线下沉，175人由职能、后勤岗位转至运维、客服、抢修等一线岗位，缓解“机关冗余、一线紧缺”矛盾。为保障流动高效有序，配套建立三大机制：一是岗位信息共享机制，定期发布内部空缺岗位清单；二是靶向选拔机制，执行“原单位推荐＋接收单位考核＋集团备案”三级审核；三是激励保障机制，对下沉一线人员给予岗位津贴与绩效加分，并将跨岗位流动经历纳入晋升评价体系，实现“流动有通道、发展有激励”。

     (五)绩效考核体系革新：从“平均分配”到“精准赋能”

     深刻变革原有“平均主义”绩效考核模式，构建“目标引领+过程辅导+结果应用+持续发展”的全周期绩效考核闭环体系，真正实现以考促干、以绩定酬、以效促优。

     1.指标精准量化，突出差异导向

      针对职务管理（M）、专业技术（T）、技能操作（S）序列分别设置差异化考核维度：

    （1）管理序列（M）聚焦“战略传导与组织效能”：以推动战略落地为核心，重点关注年度战略重点任务分解完成率、所属单位/部门人均效能提升幅度、预算与资源使用优化率等指标，强化管理者在目标推进、团队赋能与资源集约配置的关键作用。

     （2）技术序列（T）侧重“创新突破与价值贡献”：围绕技术攻关与成果转化，设置专利/论文产出数、重点项目节点达成率、技术改造经济效益评估等量化指标，突出技术人才在解决复杂问题、推动工艺革新和支持业务发展中的专业价值。

     （3）技能序列（S）强化“安全精益与服务品质”：以保障生产安全与运营质量为基础，重点考核操作规程执行准确率、安全隐患排查整改完成率、客户诉求一次性解决率等一线实操指标，突出技能人才在稳定生产、提升服务和创造价值中的关键作用。

      考核指标量化率大幅提升，推动评价标准从模糊定性转向清晰定量。例如，客服岗位考核从“服务态度良好”升级为“客户满意度、投诉一次解决率、工单响应时长”等指标。

       2.强化结果应用，实现晋级、晋档硬性挂钩

       将考核结果与个人职业发展与薪酬回报深度绑定，通过刚性兑现，确保“干好干坏不一样”：

     （1）卓越、优秀等次：优先获得职级晋升资格，并可在本岗级内晋档1档，提高月薪增长；

     （2）合格等次：维持现职级与薪档，提供针对性提升计划；

     （3）不合格等次：执行职级下调一级，薪酬同步降低，并纳入绩效改进程序。

       3.全过程闭环管理，推动持续改进

       搭建“目标发布—过程跟踪—反馈沟通—制度迭代”的动态管理机制：

     （1）方案发布与目标锚定：年初，发布年度绩效考核实施方案，明确各序列、各层级的核心绩效指标及关键任务目标，同时细化指标权重、评分标准与数据来源，确保考核体系公开透明、导向清晰，实现战略目标向个人绩效的有效传导。

     （2）过程跟踪与动态辅导：年中，实施“绩效中期辅导”机制，由直接上级与下属进行一对一复盘沟通。重点回顾目标进展，分析偏差原因，校准下半年工作方向，并提供必要的资源支持与能力指导，实现从“考核评价”到“持续赋能”的管理转变。

     （3）结果反馈与发展闭环：年末，开展“绩效反馈面谈”，全面沟通年度考核结果。不仅聚焦成绩与不足的复盘，更共同制定下一年度的个人能力提升与绩效改进计划，将考核结果有效转化为员工成长的具体路径，完成“考核-反馈-发展”的管理闭环。

      (六)制度与考核体系：构建闭环管理机制

     为保障改革落地见效，同步推进制度体系优化，针对原制度“碎片化、与业务脱节、更新不及时”问题，开展“制度瘦身与重构”工作：

      1.全面梳理与修订：对集团原有制度库(涵盖组织管理、人力资源、财务管控等6大类)逐项研讨，保留38项、优化修订162项、废止5项，最终形成206项的完整制度体系。

      2.闭环管理机制建立：修订《制度管理办法》，明确制度“立项-起草-审核-发布-评估-修订-废止”全周期流程，规定“每2年开展一次制度评估”，确保制度与业务同步更新。

      3.立体架构搭建：构建“纵向分层(集团级-二级单位级-三级单位级)、横向分类(战略类-运营类-支撑类)”的制度框架，纵向厘清不同层级制度责任边界(如集团级制度明确“原则要求”，二级单位级制度细化“实施细则”)，横向覆盖各管理条线，避免“制度空白”与“重复管理”。

      二、改革阶段性成效与价值

      青岛能源组织效能与人才发展变革的系列实践，并非孤立的管理举措调整，而是一场系统性的组织能力升级与人才机制重构。通过“总部管控模式转型—人才发展通道重塑—薪酬绩效体系再造—干部管理机制创新—制度体系闭环构建”五大维度的协同推进，集团初步完成了从传统人事管理向战略性人力资源管理的深刻转型，为国有企业深化改革提供了可借鉴的实践范本。

      (一)改革的阶段性成效与核心价值

      组织效能显著提升，管控模式实现根本转变

      1.总部职能深刻转型：通过部门整合与编制优化，总部实现了从“规模管控型”向“赋能提升型”的转变，部门精简33.33%，编制缩减14.78%。结合流程再造与会议整合，关键流程效率提升45.45%，会议决策效率与执行力大幅增强，标志着集团总部真正成为战略引领与高效服务的“大脑”与“中枢”。

      2.管理成本有效优化：通过空间集约、流程精简等精细化举措，直接压降了运营成本，人均办公面积下降15.5%，全年节约相关成本超过50万元。更重要的是，通过效率提升释放了管理精力与资源，为业务发展注入了内生动力。

      (二)人才活力充分激发，发展生态实现系统性重构

      1.职业通道全面打通：“M、T、S”三维发展体系彻底打破了“官本位”的单一晋升模式，通过“纵向贯通、横向互联、待遇对标”，为技术、技能人才开辟了清晰的成长路径和尊严感。劳模破格晋升等案例，释放了“技能有价值、实干有前途”的信号。

      2.人才配置持续优化：通过“定岗定编、总量管控、人员融通”三措并举，集团在总人数稳中有降的同时，实现了人才结构向“技术强化、技能聚焦”的健康格局转变。内部人力资源市场的建立，推动了219人的战略性流动，有效盘活了存量，支撑了新兴业务发展和一线力量充实。

      (三)激励导向精准清晰，价值分配实现根本性重塑

      1.薪酬体系实现公平与激励统一：宽带薪酬体系解决了长期存在的“多轨并行、标准不一”难题，通过“向一线倾斜、向绩效倾斜、向区域差异平衡”三大亮点，建立了“绩优者多得、贡献者受益”的市场化价值分配机制。技能大师薪酬对标中层副职，是尊重专业价值的标志性突破。

      2.绩效考核实现闭环与成长统一：从“平均主义”到“精准赋能”的考核革新，建立了覆盖全周期的“目标-辅导-反馈-改进”闭环。考核结果与晋级晋档、薪酬调整的刚性挂钩，以及强制分布的执行，确保了激励的严肃性和导向性，驱动组织与个人绩效的持续提升。

     (四)干部队伍吐故纳新，担当实干实现机制化保障

      “能上能下”成为管理常态：通过建立末等调整与不胜任退出的刚性机制，打破了干部岗位“终身制”和“铁交椅”的思维定式。以业绩和能力为尺度的动态闭环，形成“有为者有位、平庸者让位”的良性生态，为干部队伍注入了危机意识与奋斗动力。

      (五)制度体系保障长效，管理根基实现规范化筑牢

      制度重构保障改革行稳致远：通过对制度的全面梳理与闭环管理机制建设，改变了以往“碎片化、滞后性”的问题。新的制度体系为各项改革举措的落地提供了坚实的法理依据和操作规范，确保了管理变革不是“运动式”的，而是能够固化、迭代并持续发挥作用的长效机制。

      (六)行业示范效应凸显

      作为市属国企改革第一梯队，集团率先完成市国资委关于机构设置与用工规范的部署要求，先后接待多家市属企业交流学习，建立的“架构+人员双精化”“三维通道+宽带薪酬”“考核闭环+动态调整”的改革模式，被明确为“可复制、可推广”的实践样本，为国资国企改革向纵深推进提供有力支撑。

      综上所述，青岛能源的系列改革实践，其核心价值在于通过系统性的机制创新，实现了组织、人才、激励、干部、制度五大要素的协同进化与同频共振。这不仅带来了直观的效能提升与成本优化，更深层次地改变了组织的基因与文化，塑造了“崇尚实干、尊重专业、绩效导向、规则清晰”的新型组织治理模式。

     三、改革实践经验启示与借鉴意义

     青岛能源集团以“青能强基”行动为核心的系统性改革实践，成功破解了传统公益类国企在组织、人才、激励、干部与制度领域的关键难题，其探索经验对于同类型国有企业深化改革具有重要的借鉴意义与推广价值。主要经验启示如下：

    （一）坚持战略引领与顶层设计相统一，是改革成功的前提

      改革必须服务并支撑企业总体战略。青岛能源紧扣“十五五”战略规划，将“三位一体”战略布局作为改革的出发点和落脚点，确保每一项管理变革都服务于打造“国内综合能源服务引领企业”的远景目标。通过系统性的顶层设计，实现了组织架构、人才发展、薪酬激励、绩效管理等模块的协同联动与同频共振，避免了“头痛医头、脚痛医脚”的碎片化改革。

    （二）坚持机制创新与问题导向相结合，是破解难题的关键

      改革的核心在于构建能解决实际问题的长效治理机制。面对“人员流动僵化”“激励平均主义”“发展通道单一”等痛点，集团没有停留在简单的“加钱减人”层面，而是聚焦机制创新，系统构建了“M、T、S”三维通道、宽带薪酬、全员绩效闭环、末等调整等一整套市场化、制度化运行机制。这些机制以解决问题为导向，以制度刚性为保障，真正实现了从“人治”到“法治”、从“管人”到“用人”的深刻转变。

    （三）坚持系统推进与分步实施相协调，是平稳落地的保障

      涉及深层次的体制机制改革，必须处理好改革力度、发展速度与员工承受度之间的关系。青岛能源采取了“试点先行、分步推广”的务实策略，例如在薪酬改革中先以市区供热板块为试点，在三维通道建设中坚持“总部先行”。同时，通过“精准沟通”“示范引领”等方式加强引导，确保了改革在“稳”的前提下实现“进”的突破，化解了改革阻力，实现了新旧体系的平稳过渡。

    （四）坚持价值创造与公平效率相兼顾，是凝聚共识的基础

      改革的活力来源于对“价值创造”的尊重与回报。集团通过宽带薪酬“向一线、向绩效、向贡献”倾斜，通过三维通道打破“官本位”，通过绩效考核刚性兑现“干好干坏不一样”，旗帜鲜明地树立了“以价值论英雄”的导向。同时，通过引入“区域系数”兼顾了不同情境下的内部公平性，使改革举措既有激励的锐度，也有公平的温度，赢得了员工的广泛认同。

    （五）坚持制度建设与文化重塑相促进，是巩固成果的根基

      改革的成果最终需要固化为制度和文化。青岛能源在推进各项机制变革的同时，同步开展了制度的“瘦身与重构”，建立了全生命周期的闭环管理制度，为改革提供了坚实的“法理”依据。更重要的是，通过破格晋升劳模、推动干部“能上能下”等实际行动，持续塑造“崇尚实干、尊重专业、绩效导向”的新型组织文化，实现了“制度管人”与“文化育人”的有机结合，确保了改革成果的可持续性。

      青岛能源的改革实践表明，国有企业的活力释放与效能提升，根本途径在于进行一场系统、深刻、市场化的内部治理变革。其提供的核心范式在于：以战略为纲，以机制为核，以人为中心，通过构建一套“组织精健、通道畅通、激励有效、干部担当、制度闭环”的现代化治理体系，能够有效激活组织潜能、释放人才红利，从而为国有企业的高质量发展和核心竞争力的锻造提供不竭动力。这一实践样本，为正处于深化改革攻坚期的同类国有企业，提供了具有高度操作性与借鉴价值的“方法论”与“路线图”。

      四、后续改革深化方向与未来人才工作展望

      青岛能源集团已通过“青能强基”行动，在组织重塑与人才机制创新上取得了阶段性成果，初步构建了现代化人力资源治理体系。然而，改革未有穷期，发展永无止境。面向“十五五”乃至更长远的战略周期，为持续巩固改革成效、应对能源革命与产业变革带来的新挑战，集团的组织改革与人才工作需向更深层次、更广维度、更高水平迈进。后续工作将聚焦以下五大战略方向：

     （一）推动组织形态深度进化，构建敏捷赋能的生态型组织

      当前的组织优化侧重于总部管控与内部流程，未来需向业务与外部延伸，构建更具适应性、创新性和开放性的组织形态。

      1.深化事业部、专业分公司改革与授权赋能：在现有“职能部室+事业部+专业分公司”架构基础上，进一步向成熟、独立的事业部、专业分公司下放独立经营决策、自主与资源调配，推行“战略-财务”型管控，激发业务单元的市场敏捷性与创业活力。建立基于业务成熟度与战略重要性的差异化授权模型。

      2.探索平台化与项目制组织模式：针对新能源项目开发、综合能源解决方案、科技创新等不确定性高、跨界协同强的任务，打破部门墙，常态化组建跨职能、跨层级的“项目团队”或“攻坚小组”。配套建立项目激励、资源“绿灯通道”与专项考核机制，以灵活的组织形式捕捉市场机遇。

    （二）深化人才发展机制，打造梯队化的人才供应链

      应对新能源技术人才断层与结构老化问题，必须变被动应对为主动布局，构建面向未来的人才储备与培养体系。

      1.实施“新能源与数字化人才专项攻坚计划”：精准对标核能、风能、光伏、氢能、储能及能源互联网等领域，绘制关键岗位人才画像，通过“高薪引才、项目聚才、合作育才”方式，未来五年内力争引进和培养行业人才及核心技术骨干。

      2.升级“M、T、S”通道为“全职业生涯发展地图”：在现有序列基础上，细化各序列、各层级的胜任力模型与学习路径。开发集“课程学习、在岗实践、导师辅导、任务挑战”于一体的复合型培养项目。强化横向流动的激励与保障，鼓励“M、T、S”互转，培养一批既懂技术又善管理的“π型人才”。

      3.构建基于数据分析的人才预警与决策系统：整合人力资源数据与业务数据，建立人才效能分析模型及未来岗位需求预测模型。通过数据看板，动态监控人才队伍的健康度与适配度，为人事决策提供科学依据，实现从“经验驱动”到“数据驱动”的人才管理转型。

   （三）强化干部管理纵深，锻造引领变革的现代化治企铁军

     干部“能上能下”机制已破冰，未来需在“选得准、育得强、管得严、用得活”上形成完整闭环。

      1.建立基于战略的干部梯队“全景图”与动态盘点机制：定期开展关键岗位继任者计划与高潜人才盘点，明确各层级、各业务板块的后备干部储备情况。实施“墩苗计划”，有意识地将有潜力的年轻干部放到基层一线、困难项目、关键吃劲岗位历练。

      2.创新干部培养模式，提升治企兴企本领：围绕战略思维、数字化转型、资本运作、风险防控等现代化治企能力，设计分层分类的干部培训体系。加大行动学习、跨界挂职、对标访学等实践性培养方式的比重。建立“一把手”导师制，强化传承与辅导。

     3.完善从严管理与容错纠错相结合的监督机制：在严格执行末等调整与不胜任退出的同时，细化容错纠错的具体情形和程序，为敢于担当、锐意改革的干部撑腰鼓劲。强化对干部履职用权的日常监督与审计，将考核结果与调整、培训、监督的深度融合。

    （四）加速人力资源数字化转型，构建智慧人力运营平台

      技术赋能是提升人力资源管理效能、支撑战略决策的必选项。

      1.建设一体化人力资源共享服务中心与数字平台：将事务性、标准化工作集中处理，释放业务人员精力聚焦战略支持与业务赋能。打造集“招聘、培训、绩效、薪酬、服务”于一体的智能系统，实现全流程线上化、数据化，提升员工体验与管理效率。

      2.应用人工智能与大数据技术于关键场景：在招聘环节，利用AI进行简历筛选、人岗匹配初步分析与面试辅助；在培训环节，基于能力差距推送个性化学习内容；在人才分析环节，利用大数据进行群体行为分析与趋势预测。

      3.培养一支“懂业务、通数据、精专业”的HR队伍：加强对现有人力资源团队的数据分析、业务洞察与数字化工具应用能力培训，推动HR角色从职能管理者向战略伙伴、数据设计师和员工代言人转变。

      展望未来，青岛能源集团的人才管理将不再是支持性职能，而是驱动组织进化和战略落地的核心引擎。通过持续深化组织变革、前瞻布局人才梯队、更新创新激励体系、锻造高素质干部队伍、并充分利用数字化技术，集团必能构建起更加充满活力、富有效率、具有强大竞争力的现代国有企业人力资源治理新范式，为将青岛能源打造成为国内一流的综合智慧能源服务商注入源源不断的人才动能与组织活力，谱写高质量发展的新篇章。

作者信息

[1]徐冰，青岛能源集团有限公司党委书记、董事长；

[2]王林，高级政工师，青岛能源集团有限公司党委委员、副总经理；

[3]杨光，高级经济师，青岛能源集团有限公司总经理助理、党委组织部部长；

[4]徐燕鸣，高级政工师，青岛能源集团有限公司党委组织部副部长；

[5]康在龙，高级经济师、高级人力资源管理师，青岛能源集团有限公司薪酬绩效办公室主任。